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推辞责任携程假保单案开庭原告指携程推辞责

2019-05-15 04:50:02来源:励志吧0次阅读

1 : 携程假保单案开庭:原告指携程推辞

原告指携程推辞 携程回应称原告恶意敲诈

1度在业界引发轩然大波的携程销售假保单1事,9月27日在上海杨浦区人民法院进行了豫备庭庭审。原告认为,携程此条件出的道歉与赔偿方案诚意不足,是故意推辞;被告方认为,携程已公道合法实行了赔偿和道歉义务,相反是原告当事人在对携程进行恶意敲诈。

究竟谁该向当事人性歉?

27日,双方辩论的焦点集中在究竟谁是被告法律主体,谁该来向当事人性歉这1问题上。

今年2月20日,携程以上海携程国际旅行社名义在新浪科技频道发表了《致携程会员梁玉祥先生的道歉函》,承认携程近日从平安保险总部得到证实,这两张航意险保单属捏造保单。3月6日,以上海携程国际旅行社的名义向当事人发函称,我公司负有监督管理不力的,为此我司在媒体向梁先生作出了公然赔礼道歉,我司愿以保费1赔百即人民币4000元对梁先生的不愉快体验予以补偿。

对携程这1道歉和赔偿方案,当事人梁玉祥表示不能接受,提起侵权民事诉讼。终究上海杨浦区人民法院受理此案,于27日召开豫备庭。

原告提出了两点诉讼要求:1、判令被告在携程旅行()首页显著位置延续1周就出售假保单1事向原告公然赔礼道歉;2、判令被告双倍赔偿原告购买假保单的费用,并赔偿误工费、通讯费、维权支出、精神损失费等总计10万元。原告提出6万元的精神损失主要基于新婚蜜月之旅遭受假保单,维权10个月仍无分文赔偿。

对此,被告辩解律师认为:携程已在新浪进行了公然赔礼道歉,新浪的影响力大于携程,因此不予同意第1条要求;关于第2条,也表示只坚持1赔百赔偿人民币4000元。

原告代理律师、云南震序律师事务所律师张宏雷认为,携程以上海携程国际旅行社的名义来道歉是缺少诚意的,是在故意推辞,其根本目的是怕影响携程美国上市公司的财务和形象。而真正应当承当的是上海携程商务有限公司等。由于当事人与携程直接产生关系的是携程,而其官方主页上公示的营业执照原件图片是上海携程商务有限公司。而在携程在国内涉诉的多个生效判决书中,携程作为原告或被告的法律主体均是携程计算机技术(上海)有限公司 。另外,携程旅行站在工业和信息化部ICP登记备案的法律主体为携程旅游信息技术(上海)有限公司。

因此,原告连带起诉了携程系4家被告,它们分别是:上海携程国际旅行社有限公司、携程计算机技术(上海)有限公司、上海携程商务有限公司、携程旅游信息技术(上海)有限公司。

原告表示,自己作为消费者至今没法准确得知携程的法律主体究竟是哪个公司,没法得知在携程购买机票和保单,是与以上4被告中的哪一个或哪几个之间产生的消费关系和侵权事实,而4被告之间极力干扰和试图增加原告的维权难度和本钱,不能不根据《民法通则》第1百310条(2人以上共同侵权造成他人侵害的,应当承当连带),以共同侵权为由将携程系4家公司1并起诉到人民法院。

庭上,双方对此问题展开了剧烈的辩论。被告坚持认为,根据携程的业务流程,携程只是1个上交易的技术支持平台,类似于淘宝的功能,而真正收到保单费的是上海携程国际旅行社有限公司。因尔后者才应当是法律主体,该由它来向当事人赔礼道歉和赔偿损失。

原告涉嫌歹意敲诈?

27日庭审的另外1焦点在于,被告方首次公然了携程客户服务通话记录,指出当事人梁玉祥涉嫌歹意敲诈携程。

被告辩解律师指出,近1年来携程客户服务中心与当事人梁玉祥就假保单事宜进行过量次通话。而通话记录显示,原告当事人事实上已知晓了此次假保单的开具方是海南3亚的1家背规公司,对携程有关公司监督不力也表达过理解,但是仍然坚持提出高达80万元的索赔,事实上是在以携程的信誉相要挟,歹意敲诈携程。

今年3月3日,原告拜托律师发出《律师函》要求携程:1、向社会和监管机构公布携程历年所售全部假保单调查统计报告和明细;2、向所有被讹诈的消费者予以保费双倍退赔和赔礼道歉;3、向梁玉祥先生本人赔礼道歉,并赔偿80万元。

原告律师指出,携程10年来销售保单的行动都涉嫌非法经营,就此举报上海市保监局已受理。

被告律师表示,根据相干部门的调查结果,迄今为止携程只销售过该案提及的两张假保单。且有关媒体已对全部假保单的产生和销售进程进行了详实的调查和表露。根据这些事实,携程已通过各种情势向梁玉祥进行了道歉和补偿,同时完善了自己的销售平台。而梁玉祥却提出信誉无价,同时还谈到若不赔偿,便通过媒体暴光等手段相要挟,这表明其提出的赔偿是1种变相的封口费,涉嫌恶意敲诈。

27日,法庭未给出庭审意见,要求双方根据庭审情况补充有关证据。该案将在本月再次进行审理。

2 : 推辞、相互扯皮,怎样破?

第75期:有态度、有观点的文章才能上头条。原创HR文章首发阵地!

导语:在很长的1段时间里,部门壁垒逾越在团队中,明里说它分清职责、减少纠纷,但私下看则划分权势、耗散时间、耽搁项目,终究致使公司运行缓慢、收益打折,但谁都不去负责。而作为管理者,面对部门壁垒,无妨抓抓下面的3个关卡。

作者/原创首发:喻德武,号yudewu

会议室里,为1个合同评审流程的事,几个部门的人争的面红耳赤。

销售人员抱怨说:“我们好不容易拿到合同,结果拖了这么久,还没有审好,这类做事效率实在太低,如果丢单了,应当谁负?”

商务人员很无辜:“我都是依照OA流程来审核的,并且当天就写上了意见,走到了下1个流程,没有发现有什么问题。如果觉得慢了,那就规定1个时间好了。”

财务主管也发了怨言:“这个合同的付款方式有问题,6个月的账期,而且还是承兑汇票,占用我们资金太大,能签这样的合同吗?”

……

谁都认为道理站在他那1边,谁也说服不了谁。这让武哥想起诺基亚CEO约玛·奥利拉在公布同意微软收购时说的1句话:“我们并没有做错甚么,但不知为何,我们输了。”所有人说的都有道理,问题是:不拿订单,公司面临关门,怎样办?

对1家公司来讲,很多流程都是跨部门的,1旦跨部门,问题就来了:沟通不顺畅、合作不顺、相互扯皮、推辞……等种种现象就会出现。流程再短,你不去处理,就会“肠梗塞”;流程再完善,你不去推动,它也不会自动自发实行。很多公司流程运行速度慢,就是由于1个个流程节点,变成了难以攻克的据点,变成了难以逾越的壕沟,部门壁垒的存在,是组织内部占山为王、派系林立、主义横行的本源!

为什么会出现这类情况?

从组织方式上来看,可能有人要归因于金字塔式的组织结构,即所谓科层制。科层制的组织结构条条框框明确,强调的是部门与岗位的职责和权限,推敲的是“人”的落位;流程是链条式的,强调贯穿全部进程,输出的是结果,围绕的是“事”;当“人”“事”交叉,出现不匹配的情形时,就产生了矛盾,在管理上难以调和,常常就把这归因于人的问题,“不积极主动、不负”是很多管理者下的判断,却并没有从深层次上斟酌组织方式和人性的问题。

针对多级别的科层制,有人称之为“大公司病”,但在武哥看来,这其实不是甚么病,金字塔式的组织结构无可厚非,问题只不过在于层级的多寡,而不是层级本身,那种宣扬1切组织“扁平化、去中心化”的言论完全是不负、背背规律的痴人说梦,你以为互联化就是去中心化了?那不是去中心化,而是中心的转移。在1个组织当中,哪怕是1个自发的组织,必定有“中心”,也必定“有上有下”,影响力必定有源头,这不是谁规定的,而是人性使然,不是你想消除就可以够消除的。

那么,回过头来,在科层式的组织架构模式下,进行部门划分,其实就是划分“权势范围”。屁股决定脑袋,人在甚么位置上,常常决定了有什么思考,这1点我们必须承认,它就好比地盘意识,这个地盘在哪里?地盘就在部门里面,有了部门,才能够行驶职责和权限,才好保护本身权益。那这个地盘到底有多大?这就相当于“部门职责”所规定的范围。1个公司倘若没有部门职责方面的明文界定,就很容易造成工作扯皮和职责不清,所谓“人人有责”的结果就是:人人都没有。但分清职责也会致使出现另外一个问题,那就是:“范围以内的我负责,范围之外的我不负责”,这就会出现本文开始所说的情形:看上去都没有说错,但就是没法达成任何结果。很多时候,不是员工不想负责,而是他们弄不清楚:做职责以外的事情,究竟是积极主动行动还是越界行动?

那到底有什么办法打破壁垒,消除部门墙,将1个组织捏合成1个无坚不摧的团队呢?

01

第1招——领导善于决策

有人说,管理的境地是无为而治。对这个观点,有领导理解为:“发挥员工的主观能动性,凝听他们的想法,我做好支持就行”;有员工理解为:“我做甚么事,领导们不要干涉”。这类理解,可能与这句话的本意大相径。

在武哥看来,无为不是甚么都不干,而是不妄为,事前做好1切筹划与安排,包括制度安排和人事安排,这些安排必须是“有为”的,有为才能“有位”,1旦领导真的无为,这家公司就会处于混乱不堪和无序的状态。换句话说,领导既然处于决策的中心位置,他不能像鸵鸟1样把头埋进沙子,疏忽问题、回避决策,他必须英勇面对眼前的1切,他的决断力体现了1个公司的眼光与远见。

很多事情,并没有甚么对错之分,就看你站在什么样的立场来回答。就拿本文开头的合同评审这件事来讲,如果是站在销售的立场,他比谁都更渴望尽快签署合同,由于这与他能否拿到销售提成息息相干,这样他就很难掌控合同的风险;如果是站在经营者的立场,我们就要判断这里面的风险,包括对方的资信、付款方式、付款条件等等。不是所有的合同都要签署,对我们有价值的、风险小的、有战略意义的合同才可以签署。当这些问题交织在1起的时候,就需要领导拍板,并且建立起真实的规则:那些是常规合同,哪些是特殊合同,哪些需要评审,哪些需要领导同意……领导是公司的主心骨,他是部门的调和者和调停者,也是事情的决策者和终结者;只有领导,才能对1个公司终究的决策和后果负责。不管组织怎样扁平化,不管阿米巴式的经营核算单位怎样划分,不管如何宣称让听得见炮火的人做决策,背后的那个人——领导必不可少,他是灵魂人物;做决策,不能依托各部门,而是领导本人,他是需要发挥作用的人。(提示:更多绩效管理学习,推荐关注超100HR定阅的”环球人力资源智库“,搜索GHR便可)

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第2招——清晰沟通流程

沟通能够发现问题,消除误解,推开工作进展。正由于沟通有这么多好处,又如此重要,所以关于沟通方面的知识和技能早已汗牛充栋,但是,很少有人提到沟通流程方面有甚么问题。

上下级的沟通流程,重点是上级对下级的沟通。有的领导听汇报,就是听直接下属的汇报,不听间接下属汇报,就1句:“这事别跟我说,找你的直接上司就好了。”这无疑断绝了言路,很多事情暴露出来的时候,就已变的非常严重乃至无可挽回了;另外一种领导则恰好相反,他谁的汇报都听,然后直接下指令,这就造成指挥链条上的信息不对称,中层管理失去威信,展开工作10分困难。适合的做法就是领导不但听直接下属的汇报,也要听间接下属的汇报,但是在听取间接下属汇报工作时,不直接下指令。这样既做到了避免闭目塞听,又不会横加干涉。

部门间的沟通流程。有的公司部门之间有1种U型沟通模式,这就导致部门壁垒更加严重。所谓U型沟通模式,即员工与另外一个部门员工调和工作时出现问题没法解决,他就反馈给主管领导,主管领导交代他应当怎样与对方沟通,因而他便继续与相干部门员工沟通,可还是调和不成;另外一个部门的员工也依照一样的方式向上级反馈。这就构成了U型沟通模式。这样1来2往,不但耽误了解决问题的时机,而且在信息传递进程中,事情会产生变异,让问题变的更加复杂。各部门之间的主管领导应当就很多困难直接沟通,并且交换意见,而不是通过下面的员工来调和解决,这样问题就会变的简单许多。

流程节点间的沟通。流程节点之间想实现无缝对接,就必须往前多走1步,才能够覆盖住节点之间的接口;同时,上1个流程节点中的人要把下1个流程节点中的人当作客户对待,为客户着想,把重要的问题拎出来,提高辨认问题的度,提升问题处理的效率与速度;比如合同评审的发起人,不是简单的把合同往下1个流程1扔完事,而是把合同中需要重点关注的问题罗列出来,提请下1流程的人关注并作重点评审,这样不但能提高处理速度,也会提高团队协作能力,流程也就可以很顺畅的走下去。

03

第3招——重划管辖地盘

互联时期,市场的个性化定制需求越来越多,作为1家公司,必须能够快速准确响应,提供满足个性化需求的服务方案或小批量产品。由于市场需求的变化,倒逼企业必须在组织方式和生产方式上作出改变,否则将会被淘汰出局。

而在组织方式上,部门制存在天然的壁垒,不但给相互协作制造出了很多障碍,也阻塞了部门内部员工的上升发展通道。在内外部夹击之下,必须革除掉单1的部门制组织模式,才能有生存的机会。比如,通过项目制的方式,重新定义“管理人员”并且划分其管辖地盘;管理人员不再局限于行政职务头衔,他更是某条产品线、某个项目、某个业务单元的负责人。重新划分的管辖地盘也不再是条块状的,而是链条式、络状的,项目负责人在1个链条的各个节点上,把跨部门的人放在1起,从头到尾设计好节点,做好相互的衔接,确保系统正常运转,实现终究商业价值。

项目负责人打破部门主管领导的概念,他的工作是跨部门的,在具体的工作安排上他有直接的话语权、人权和财权,他不需要对各部门主管领导负责,只需要对产出负责;他得做好项目计划、人员分工、资源调配和项目嘉奖方案的设计。项目组成员在行政上可以隶属于某个部门,但在项目工作当中,他必须听从项目负责人的安排,参与到全部业务链条中去。同时,要扩大项目制的适用范围,不能局限于产品设计研发或合同销售,很多事情都可以利用项目制的管理思路,遇到需要调和处理的具体困难时,分清谁是主办、谁是协办、谁是支持方、谁是决策方,弄清主次关系。比如进行合同评审,厘清谁是组织者,谁是牵头者,谁是评审者,谁担当主要……都要逐一肯定清楚。

项目制的管理模式,对业务流程、财务核算体系、组织模式都提出了挑战,必须通过这1套管理组合拳,才能真正打破部门壁垒。

通过武哥分享的3招,作为公司的总裁或HRD,无妨试试,也许可以以小的代价换取的收益。

3 : 5官卸

某天晚上,梅有幸被老板带去陪1个大老板饮酒,喝完后他便开着车往家走。可是,正当梅开车开得尽兴时,1个交警骑着摩托车遇上来,闻了闻他身上的酒味,2话不说就带走了他。

第2天,梅醒来,正奇怪自己怎样在警局,大脑便问5官:兄弟们,我们怎样到了警局,我记得昨晚梅陪老板们喝了酒后就开车回家了呀,怎样现在5官就吵喧嚷嚷的说甚么:眼睛,你说是怎样回事,你看见我们是怎样来了这个鬼地方的。嘴巴你肯定知道的,1定是你说了甚么话,才被带了来。耳朵你知道的是吧,警察对梅说了些什么,你快说说看。还有鼻子,你闻到警察的味道怎样不告知我们1声,害我们来这受罪。

大脑喝到:吵甚么吵,我只是想知道我们为何会来这里,现在倒好,都推辞起来了,那好我们就先说说究竟是谁的。我是老大,我先说,就说昨晚吧,我1心想的都是要陪老板饮酒,多赞美他们几句,对梅升职有好处。后来,酒让我昏了头,然后睡着了,甚么都不知道的,跟我可没甚么。都怪眼睛,看着梅喝醉了,警察来了都不知道叫醒我,凭我的聪明,我们现在就在家里好好的呢。眼睛又委屈又生气:嘿嘿,大脑,我们平时都敬你为大哥,现在有事了,你大哥不担着,反而怪起我来。好,要说昨晚的事,我看到了又怎样了。实话告知你们吧,梅的眼睛有毛病,是斜眼,其实呢,他这眼睛也不老斜,看见女的就斜起来了,我昨晚看见是1个男交警,嘿,我就把眼睛闭上了。鼻子这回也来劲了,叫到:眼睛,你也太会推脱了吧,你没,那谁有,那末说,跟我可更没关系了,梅的鼻子有毛病,头几天梅感冒了,窟窿眼儿堵了,昨晚我不停的打喷嚏,我甚么也不知道啊。耳朵这时候也抑制不住了,忙说:你也就这样躲了,那末说跟我岂不1点关系也没有。哎,梅这耳朵有毛病,听不清话,我昨晚倒是听见交警说了,说甚么他要请我们去饮酒,还要什么喝醉了他负责送会家,出了事他来付,我这1高兴就随着去了,也就没叫醒大脑。正在这时候,耳朵想了1想,又说:该怪嘴巴,你说这梅的嘴是做甚么的,应当多说1些甜言蜜语,我们也不至于在这儿吧!这下可把嘴巴气恼了,大声说到:关我什么事,我见了交警来,刚1张口,交警闻到我嘴里的酒味,捂着鼻子2话不说,就带了来。你们叫我说,我怎样说嘛!都怪大脑1个劲的叫我喝,还想着自己开车回家,你是猪头脑吗?酒后驾车是背法的,没知识也该有常识吧!就这样5官都不愿承担,都吵了起来。梅再也忍不了了:好了,不要吵,这件事谁都有,你们1个2个都好了把1推,倒成了没。做人要晓得负,知道吗?说完,梅就去找了那名交警来

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